El
cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos
bien identificados: 1) una situación inicial de la que se busca salir y 2) una
situación objetivo que se juzga como
relativamente ventajosa para la empresa. El tercer concepto, más difuso, mucho
más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
Cambiar
no es fácil; en primer lugar, porque no todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido, y en segundo lugar, porque es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Aún así, se han tanteado distintas formas de
implantarlo; entre ellas sobresale el proceso estructurado por Kurt Lewin, en
su tentativa de establecer un cambio efectivo y duradero. Este proceso incluye la idea de descongelar
antiguos valores, cambiar y recongelar los nuevos valores.
a) Descongelar: implica hacer que la necesidad
de cambio sea tan obvia que el individuo, el grupo humano o la organización
puedan fácilmente verla y aceptarla.
b) Cambiar: conlleva la introducción de un agente de cambio encargado de realizar
el entrenamiento; este agente liderará a los individuos, a los grupos o a toda
la organización durante el proceso. En el transcurso de este tiempo, el agente
de cambio fortalecerá los nuevos valores, actitudes y comportamientos a través
de la identificación e internalización.
Es decir, los miembros de la organización se identificarán con los
valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio y lo internalizarán
al percibir su eficacia en el desempeño de sus labores.
Durante
la transición se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar
en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal, y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo). Este tiempo es una
especie de situación intermedia en la que afloran las trabas, las dificultades
y se manifiestan los costes del cambio; es este el momento más frágil del
cambio pues las desventajas originales no se han abandonado y aún no se han
obtenido los beneficios esperados.
El
desafío en todo el proceso de cambio consiste en: 1) minimizar el decaimiento temporal sin
afectar la profundidad que el cambio requiere, y 2) reducir la duración de la
transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades
que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
4.8. Riesgos del
proceso de cambio
Los
riesgos se dan fundamentalmente
por un mal manejo del proceso de cambio.
Los efectos pueden llegar a ser muy graves:
Ø Resultados finales
negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios
sólo marginales
Ø Mayores esfuerzos y costes
en todo el proceso
Ø Retrocesos a viejas
prácticas luego de cierto tiempo, con el consiguiente descrédito para los
procesos de cambios futuros
Ø Efectos desfavorables en el
clima de la organización, desmotivación,
excesiva rotación de personal
Una
encuesta realizada por la revista Information Week revela
que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos
de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las
causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre
todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionada con los aspectos técnicos.
Vale la pena hacer algunos
comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia
sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La
resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales
son los motivos que pueden ocasionarla?
LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
Ø La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a
cabo y cuál es su impacto en términos personales;
Ø La visión demasiado
parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que
obtiene la empresa en su conjunto.
Si
las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo
que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.
Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
Ø las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
Ø la sensación de que el
verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por
último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En
algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
Ø el desacuerdo. Los individuos pueden
estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos
sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o
tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
Ø la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
Ø la pérdida de identidad. A veces, las personas
edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios
califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
Ø la necesidad de trabajar
más.
Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas
rutinas.
En casi todos los cambios
de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.
De las estrategias
puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de
la ejecución mantiene seis acciones claves:
1.
Comunicar
la necesidad de cambio
2.
Obtener
una visión compartida
3.
Generar
el compromiso de los líderes
4.
Facilitar
la participación del personal
5.
Pensar
sobre la organización en forma integrada
6.
Medir
el Performance
La visión, el compromiso de
los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una
estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos
equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto
"cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en
cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes
están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener
el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del
establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de
sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no
sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.
Dejamos para el final el
primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que
desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la
necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia
en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones
de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
LAS REACCIONES ANTE
PERCEPCIONES NEGATIVAS
La
situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas
dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es
decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y
distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser
tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos
van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de
apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica
anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de
trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a
las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan
suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria
para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la
institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como
pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del
cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la
organización.
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