PLANEACIÓN
A. NATURALEZA,
PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN
El
planeamiento es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben
ser hechas y los métodos para realizarlas, con el fin de alcanzar los objetivos
de la empresa.
La planificación
requiere definir los objetivos de la organización, estableciendo una estrategia
general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes
para integrar y coordinar actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios
(cómo debe hacerse).
La planeación
tiene como propósito definir una dirección, reducir el impacto del cambio,
minimizar el desperdicio y lo superfluo, y establecer criterios para controlar. Establece un esfuerzo coordinado, da
dirección a los gerentes y a los subordinados por igual. Cuando los empleados saben a dónde se dirige
la organización y de qué manera se espera que ellos contribuyan para alcanzar
ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar
en equipo.
La
planificación obliga a los gerentes a mirar el futuro, a anticipar el cambio, a
considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas; reduce la
incertidumbre y esclarece las consecuencias de las acciones que los gerentes
podrían tomar como respuesta al cambio.
Esta función
administrativa facilita la creación de estándares para controlar. Si no estamos seguros de lo que tratamos de
alcanzar, ¿cómo sabremos si lo hemos logrado o no? En la planificación se desarrollan objetivos,
en la función de control comparamos el desempeño actual con los objetivos
preestablecidos, identificamos cualquier desviación importante y tomamos las
acciones correctivas necesarias. Sin
planificación no existe ninguna forma de poder controlar.
B. TIPOS DE PLANES
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POR
SU AMPLITUD
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POR
EL PERIODO DE
TIEMPO
QUE ABARCA
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POR SU ESPECIFICIDAD
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PORLA
FRECUENCIA
DE SU USO
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ESTRATÉGICOS
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A
CORTO PLAZO
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DIRECCIONALES
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DE
USO ÚNICO
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OPERACIONALES
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A
MEDIANO PLAZO
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ESPECÍFICOS
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PERMANENTES
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A
LARGO PLAZO
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Planes estratégicos:
son los que abarcan toda la organización, que establecen objetivos generales de
la empresa y buscan posicionarla en término de su entorno. Cubren periodos de tiempo largos,
generalmente de cinco años.
Planes operacionales:
son los que desarrollan en detalle la manera en que serán logrados los
objetivos generales. Cubren periodos de
tiempo cortos (planes mensuales, semanales y diarios), suponen la existencia de
objetivos y definen las formas de lograrlos.
Planes de corto plazo:
son los planes que cubren un periodo de hasta un año.
Planes de mediano plazo:
son aquéllos que se establecen por un periodo de uno hasta dos años.
Planes de largo plazo:
se desarrollan para periodos superiores a los dos años, pudiendo abarcar hasta
una década.
Planes específicos:
tienen objetivos claramente definidos y no se prestan a interpretaciones.
Planes direccionales:
identifican guías generales, son planes flexibles que no obligan a tomar cursos
de acción específicos.
Planes de uso único:
planes para una sola ocasión, diseñados especialmente para enfrentar una
situación única dada como respuesta a decisiones no programadas por los
gerentes.
Planes permanentes: son planes
continuos, que establecen guías para actividades que se repiten continuamente
en la organización y que se crean como respuestas a las decisiones programadas
que hacen los gerentes.
C. LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Es un proceso
que consta de ocho pasos, cubre la Planeación Estratégica
I.
PASOS
DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.
Identificación de la misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias
2.
Análisis del entorno externo
3.
Identificación de oportunidades y amenazas
4.
Análisis de los recursos de la organización
5.
Identificación de fortalezas y debilidades
6.
Formulación de estrategias
7.
Implementación de estrategias
8.
Evaluación de resultados
1) Identificación
de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cada organismo
necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿cuál
es la razón por la que estamos en este negocio?
Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar
el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Por ejemplo, para una empresa dedicada al
transporte, su misión podría ser: “Prosperar
al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes”. Uno de los impresores más grandes del mundo
asegura que su misión es: “Entregar
información de los editores a los consumidores en formatos muy diferentes”,
esta forma de enfocar la misión es sumamente interesante porque brinda una guía
a la gerencia y le permite moverse en la dirección que siguen la tecnología y
las exigencias de los clientes, al no limitarse estrictamente a “imprimir”. Cuando
una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los
resultados pueden ser desastrosos.
Otro aspecto
importante del Paso 1 es la identificación de los objetivos y estrategias
actuales de la empresa, para decidir si necesitan ser cambiados o no.
LOS
OBJETIVOS: Son metas o resultados
deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Son importantes porque dan dirección a
todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual pueden
ser medidos los logros reales. Por eso
es que son el fundamento de la planificación.
Los objetivos deben ser claros, concretos, factibles (que sean
posibles de realizar), ubicados en el tiempo (que se pueda determinar cuándo
y en cuánto tiempo me propongo realizarlos), medibles (que se pueda
establecer hasta qué punto se han realizado).
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2) Análisis
del entorno externo
El análisis de
las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el desempeño de la
empresa es fundamental en el proceso de planeación estratégica porque define,
en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de éxito será aquella que se
ajuste bien al entorno. Los gerentes de
cada organización necesitan sopesar su entorno; tienen que saber, por ejemplo,
qué hace la competencia, qué cambios se operan en los gustos de los clientes,
qué legislación podría afectar a la organización, qué disponibilidad de mano de
obra existe en las localidades en que opera, etc.
El paso 2 de
la administración estratégica estará completo cuando la gerencia tenga un
control exacto de lo que ocurre en su entorno y adquiera conciencia de las tendencias
importantes que pudieran afectar sus operaciones.
3) Identificación de
oportunidades y amenazas
El
conocimiento exacto de lo que ocurre en el entorno aportará los datos para
determinar las oportunidades y amenazas que se presentan para la empresa,
entendiéndose por oportunidades a todos los factores positivos del entorno que
la organización puede explotar; y amenazas, a los factores negativos que la
empresa debe enfrentar.
Un mismo
entorno podría representar, en una misma industria, oportunidades para una
organización y amenazas para otra, debido a la diferente administración de los
recursos.
4) Análisis de los recursos
de la organización
El paso 4 es
el análisis del interior de una empresa, debe conducir a una evaluación clara
de los recursos internos de la organización (capital, experiencia técnica,
fuerza de trabajo capacitada, experiencia gerencial). También debe señalar las capacidades de la
organización para desempeñar actividades funcionales distintas (mercadotecnia,
producción y operación, investigación y desarrollo, finanzas y contabilidad,
sistemas de información y recursos humanos, etc.). Este paso obliga a la
gerencia a reconocer que cada organización está restringida, de alguna manera,
por los recursos y habilidades de que dispone.
5) Identificación de
fortalezas y debilidades
Las fortalezas
son cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del
que dispone; mientras que debilidades son actividades que la organización no
realiza bien o recursos que necesita pero no dispone.
Si cualquiera
de las actividades o recursos organizacionales positivos son únicos o
excepcionales, reciben el nombre de “Competencia Distintiva” de la empresa. La gerencia puede utilizarlas para determinar
las armas competitivas de la organización.
La fusión de
los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la
organización y sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo,
denominado Análisis FODA (Análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Esta
herramienta administrativa tiene como finalidad identificar el Nicho
Estratégico (necesidad insatisfecha que una organización puede
explotar).
A la luz del
análisis FODA, la gerencia tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus
objetivos (¿Son realistas? ¿Necesitan ser modificados? ¿Estamos donde queremos
estar en este momento?). Si hay
necesidad de hacer cambios en la dirección general, es en este punto en que se
los debe hacer. Si no hay necesidad de
cambios, la gerencia estará lista para comenzar la formulación actual de
estrategias.
6) Formulación de
estrategias
Se entiende
por estrategia a la movilización de todos los recursos de la empresa en el
ámbito global, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La gerencia necesita desarrollar y evaluar
opciones estratégicas, seleccionar luego las que sean compatibles a cada nivel
y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y las
oportunidades del entorno.
El paso 6 se
completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán
a la organización una ventaja competitiva.
Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de
manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las
fuerzas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la
organización. Los gerentes de éxito
elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más
favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.
7) Implementación de estrategias
Es la puesta
en marcha de las estrategias formuladas.
Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Independientemente de con cuánta efectividad
se hayan planificado las estrategias de una compañía, no podrá tener éxito si
las mismas no son puestas en práctica como es debido.
8) Evaluación de resultados
Es el paso final en el proceso
de administración estratégica y consiste en la evaluación de los resultados,
que responde a las preguntas: ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Es necesario realizar ajustes? ¿En qué
consistirán?hacen los gerentes.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué
es Planeamiento?
2. ¿Por
qué es importante la planeación?
3. ¿Cuántas
clases de planes hay? ¿En qué consiste
cada plan?
4. Los
planes departamentales ¿en qué tipo de planes se sitúan?
5. ¿Qué
relación existe entre planeación y control?
6. ¿Qué
es el Proceso de la
Administración Estratégica
7. ¿Qué
es Análisis FODA?
8. ¿En
qué consiste cada paso de la Planeación
Estratégica
9. ¿Qué
son los objetivos? ¿Por qué son importantes? ¿Qué características debe reunir?
10. ¿Qué
es Estrategia?
11. ¿A qué se denomina “Nicho Estratégico”?
12. ¿Qué
son las “Competencias Distintivas” de una organización?
13. ¿En
qué momento el Gerente está en condiciones de dar a su organización una
“Ventaja Competitiva”?
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