"Una de las preguntas que aparecen de manera constante por
parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el
trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis colaboradores?
La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son. Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas "no se solucionan con capacitación".
El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de
cuales son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la
evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de
campo.
Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
¿QUÉ ES EL DNC?
El Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de
planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en
qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
1.1.¿CÓMO
DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?
Los principales medios utilizados
para identificar las necesidades de capacitación son:
Þ
Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es
posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo
de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Þ
Observación: Verificar
dónde hay evidencia de trabajo ineficiente,
como daño de equipo, atraso en el
cronograma, pérdida excesiva de materia prima,
número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación
elevada, etc.
Þ
Cuestionarios: Investigaciones mediante
cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de
capacitación.
Þ
Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los
propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para
su personal.
Þ
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas
solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con
los responsables de los diversos sectores.
Þ
Reuniones ínter departamentales: Discusiones
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Þ
Examen de empleados: Resultados
de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Þ
Modificación del trabajo: Cuando
se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es
necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
Þ
Entrevistas de salida: Cuando
el supervisor va a retirarse de la empresa, es el
momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir
deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
¿CUÁNDO HACER UN DNC?
La atención hacia un DNC puede derivar de:
Þ Problemas
en la organización
Þ Desviaciones
en la productividad
Þ Baja o
Alta de personal
Þ Cambios de
función o de puesto
Þ Solicitudes
del personal
Þ A su vez,
las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Þ Pasadas. -
Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitación.
Þ Presentes.-
Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
Þ Futuras.-
Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
INDICADORES DE CAPACITACIÓN
Existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que
provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o
problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a
posteriori).
a. Indicadores a priori
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
· Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
· Reducción del número de empleado.
· Cambio de métodos y procesos de trabajo.
· Sustituciones o movimiento de personal.
· Faltas, licencias y vacaciones del personal.
· Expansión de los servicios.
· Modernización de maquinarias y equipos.
a. Indicadores a priori
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
· Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
· Reducción del número de empleado.
· Cambio de métodos y procesos de trabajo.
· Sustituciones o movimiento de personal.
· Faltas, licencias y vacaciones del personal.
· Expansión de los servicios.
· Modernización de maquinarias y equipos.
b. INDICADORES A POSTERIORI
Son los problemas provocados por las necesidades de
capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están
relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de
capacitación.
· Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.
- Baja productividad.
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones defectuosas.
- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
- Exceso de errores y desperdicios.
- Elevado número de accidentes.
· Problemas de personal:
- Relaciones deficientes entre el personal.
- Número excesivo de quejas.
- Poco o ningún interés por el trabajo.
- Falta de cooperación.
- Faltas y sustituciones en demasía.
- Errores en la ejecución de órdenes.
- Dificultades en la obtención de buenos elementos.
· Problemas de producción:
- Calidad inadecuada de la producción.
- Baja productividad.
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones defectuosas.
- Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
- Exceso de errores y desperdicios.
- Elevado número de accidentes.
· Problemas de personal:
- Relaciones deficientes entre el personal.
- Número excesivo de quejas.
- Poco o ningún interés por el trabajo.
- Falta de cooperación.
- Faltas y sustituciones en demasía.
- Errores en la ejecución de órdenes.
- Dificultades en la obtención de buenos elementos.
1.2.HERRAMIENTAS
PARA EVALUAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación del supervisor, debe
evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y
establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de
necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y
otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la
primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para
determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para
la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación.
Puede utilizarse una variedad de métodos en esteanálisis:
·
Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo: Revisar la descripción de funciones para cada cargo y
señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto.
Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos
deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de
ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
·
·
Análisis de tareas: Para realizar este análisis, hay que
elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona
efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que
componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes,
equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y
habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de
capacitación (didácticos o prácticos).
·
·
Supervisión y observación en el trabajo: Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que
saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña
incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.
·
·
Encuestas al personal: Es conveniente preguntar al personal
si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a
través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de
necesidades.
Los métodos y técnicas para
obtener la información son diversos, entre ellas:
·
Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
·
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o
reportes.
·
Análisis grupales
·
Encuesta
·
Escala estimativa de desempeño
·
Grupos binarios
·
Inventario de habilidades
·
Lluvia de ideas
·
Phillip´s 66
·
Registros observacionales directos
·
Conferencia de Búsqueda
·
TKJ (Planeación prospectiva)
·
Cuestionario de evaluación de conocimientos
·
Escala estimativas de actitudes
·
Entrevista
A continuación se describen las
últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto
que nos ocupa:
Objetivo.- Alcanzar una dimensión
más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que
permitan entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una
aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo.
Objetivo.- Obtener una
aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de
problemas.
Objetivo.- Obtener información, en
términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan
identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.
Objetivo.- Medir las actitudes de
la población involucrada en la situación problema o caso y
las tendencias de opinión que ésta tiene.
Cuando hablamos de identificar
necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que
nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a
ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que
necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una
organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de
mercado identificados, nuestro éxito será mayor.
Metodologías para la detención de necesidades de capacitación
Otras empresas
establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas,
producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión,
mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que
generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en
los programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores,
en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama
de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas
pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son
más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven
más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de
especificación de necesidades de capacitación.
-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de
trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir
problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en
las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método
consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá
las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las
materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta técnica es
apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitación o donde un
proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas
en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse
de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en
las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente
se practican en base a respuestas verbales a preguntas
previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota
escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen
el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr
una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin
embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al
capacitador.
-Entrevista a la Gente
que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del
personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas
entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en
relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que
sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica
no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores,
ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las
necesidades de capacitación.
-Entrevista a las
Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las
sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la
empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización,
este sistema no permite una participación de los futuros entrenados. Es
también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación
individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y
consume poco tiempo.
-Observación de la
Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios
de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor.
Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluación de
Desempeño. Muchas empresas
encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño
constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican
las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente,
pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es
barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene
además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están
comprometidos emocionalmente en cl proceso.
-Documentos de Desempeño. En la mayoría de
las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las
necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad,
accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros
indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen
una inversión adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los
datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los
trabajadores ni de los supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales,
conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la
toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen
que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de
desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha
conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en las
habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las
habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por
ello se usa sólo en casos muy calificados.
1.3.¿CÓMO
ESTABLECER OBJETIVOS DE
LA CAPACITACIÓN?
Los objetivos especifican la capacidad para lograr algún cambio después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por tanto ofrece un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del supervisor así como un punto
de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.
Los principales objetivos son:
·
Prepara al funcionario para la ejecución inmediata de
las diversas tareas del cargo.
·
Proporcionar oportunidades para el desarrollo
continuo, no sólo en un cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
·
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
1.4.LO QUE
DEBE HACER
·
Elaborar un
programa de trabajo riguroso y ordenado que debe ser revisado con cada uno de
los trabajadores y aceptado por éstos.
·
Al enfrentar
un problema no se deje llevar por la primera impresión o por opiniones de
terceros, hable directamente con el supervisor responsable para tratar de
llegar a una solución justa. Proceda de la misma manera con los informantes.
·
Mantenga una
comunicación permanente con los supervisores, recuerde que son un equipo y que
el éxito consiste en trabajar como tal.
·
Trate a
todos los supervisores por igual. No manifieste preferencias por ninguno.
·
Sea exigente
y riguroso en el trabajo pero jamás prepotente o brusco, esto
le ocasionaría rechazo del equipo.
·
Debe
sujetarse a un programa de trabajo con actividades previamente establecidas.
1.5.LO QUE NO
SE DEBE HACER
·
Dar la
impresión de responder a intereses del momento.
·
Tomar
decisiones de manera irreflexiva.
·
Actuar con
indiscreción frente a la problemática de un supervisor.
·
Tener
preferencias o mostrar mayores consideraciones por algunas personas del equipo.
·
Manifestar
rechazo o antipatía por los miembros de su equipo.
·
Asumir
posturas dictatoriales y prepotentes.
·
No sujetarse
a un programa acordado de trabajo.
Es muy importante que el encargado
de la tarea tenga claridad de la dimensión del trabajo diario que debe realizar
para cumplir con los objetivos propuestos en el estudio.
La improvisación sólo conduce al
desorden, a la pérdida de tiempo y control del trabajo. Por estas razones, se
parte del principio de que la organización sistemática de las tareas diaria
permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con certeza cuál es la evolución del trabajo y por consiguiente
cumplir con éxito el operativo de campo.
Para programar el trabajo del día
tenga presente las siguientes recomendaciones:
·
Identifique
todos los días las actividades que deben realizar en el campo, tanto los supervisores,
como las que debe realizar usted mismo.
·
Planifique
adecuadamente la entrega de los instrumentos de medición antropométrica a los encuestadores,
coordinadores y verifique que éstos dispondrán de ellos en forma óptima.
·
Establezca
un horario diario de revisión de formularios y de entrega de los mismos a
digitación.
·
Identifique
las tareas de "escritorio", tanto las del supervisor como las de los
trabajadores
·
2.
TÉCNICAS DE
CAPACITACIÓN
Después de determinar las necesidades de capacitación y de establecer los
objetivos de capacitación del supervisor, se puede llevar a cabo la
capacitación. Las ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación más
comunes son las siguientes:
·
Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda
una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de capacitación
es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los
nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se
encargan de la capacitación real. Existen varios tipos de capacitación en el
puesto. Probablemente la más conocida es el método de instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la capacitación
en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En
los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los
nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando
al supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los
niveles de alta gerencia. La rotación de puesto, en la que el empleado
(generalmente una persona que se entrena en administración) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es
otra técnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales
proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en
el trabajo con problemas reales.
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal.
·
Capacitación informal: Consta de un conjunto de
instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: Un supervisor indica a
un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios.
·
·
Capacitación Formal: Es aquella donde el administrador decide el tiempo de duración del curso, generalmente los cursos de
capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la
complejidad de la tarea que se enseña.
1.
La capacitación es necesaria sólo cuando un supervisor
carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o
uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador
notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o
durante la evaluación del desempeño, si se tiene
un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la
capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede
recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el
problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre
departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que
el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar
recursos en su capacitación.
2. DESARROLLO PROFESIONAL
2.
INDIVIDUAL
Se inicia en cada persona por su disposición a lograr
metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden
emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la
organización Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la
organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de
rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que
consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con
creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a
la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden
cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la
que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento
general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.
Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales.
Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.
Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal.
2. DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.
Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.
Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro.
El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado.
Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.
Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales.
Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.
Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal.
2. DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.
Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.
Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.
Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro.
El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado.
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