Planeación Estratégica y Planeación Táctica

3. 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA

Escogidos y fijados los objetivos globales de la empresa, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos; es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizará para alcanzar de la mejor manera, aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas con las cuales se puede implementar mejor la estrategia adoptada.

3.1.         Conceptos de estrategia y de táctica

Una estrategia, empresarialmente hablando, es la movilización de todos los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos a largo plazo.  La táctica, en cambio, considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general.  El presupuesto anual o un plan de inversiones, por ejemplo, es un plan táctico dentro de una estrategia a largo plazo.  La planeación para cinco años requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en ese periodo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:  en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar los objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos del departamento.  La estrategia está compuesta por muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí.  En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.  Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.  En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas correspondientes, exigen planeación.  La planeación es la base de la APO.  Además, la APO se fundamenta en la planeación estratégica de la empresa y de los planes tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

3.2.        Planeación estratégica

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.  Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:

a)     Formulación de los objetivos organizacionales:

b)     análisis interno de la empresa;

c)     análisis externo del ambiente;

d)     formulación de alternativas estratégicas.

3.2.1.     Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

3.2.2.    Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Se trata de un análisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir la evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.  Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa, que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales.  Los puntos débiles son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.

Este análisis interno generalmente implica: a) el análisis de los recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, de que dispone la empresa o puede disponer, para operaciones actuales o futuras; b) el análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades y cómo los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos por departamento; y c) la evaluación del desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc., en el momento presente, con respecto a los años anteriores.

3.2.3.    Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades.  Tal análisis generalmente abarca:  a) los mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas; b) la competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos; y c) los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella.

3.2.4.    Formulación de Alternativas Estratégicas

En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor.  Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo general, la planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta), o al mercado donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios).  De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

FIGURA 3 – LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO Y SUS ALTERNATIVAS

		PRODUCTO
		ACTUAL	NUEVO
MERCADO	ACTUAL	Penetración en el mercado actual	Desarrollo de nuevos productos
	NUEVO	Desarrollo de nuevos mercados	Diversificación: nuevos productos y nuevos mercados

3.2.4. Formulación de Alternativas Estratégicas

Si el principal objetivo empresarial fuera, por ejemplo, la utilidad, existen una infinidad  de cursos de acción futura que la empresa podría adoptar para alcanzarlo.  Cada una de esas posibilidades tendrá que analizarse, evaluarse y compararse con las demás, en término de costos, inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles resultados e intereses implicados.

 

Con los elementos de juicio aportados por el trabajo realizado durante las cuatro fases previas, la empresa estará en condiciones de preparar su planeación estratégica, que debe especificar, en líneas generales, a qué punto pretende llegar la empresa en el futuro y cómo se propone hacerlo a partir del presente.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.  Las principales decisiones que debe contener son las siguientes:

 

      Objetivos organizacionales globales

      Las actividades seleccionadas; o sea, los productos o servicios que la empresa quiere ofrecer

      El mercado previsto por la empresa; o sea, los consumidores o clientes que la empresa pretende atender con sus productos.

      Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades

      Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual, desarrollar el producto actual, introducir nuevos productos)

      Alternativas estratégicas en cuanto al mercado  (mantener el mercado actual, mayor penetración en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados)

      Integración vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o integración horizontal, orientada hacia los consumidores o clientes finales

      Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, máquinas y equipos, recursos humanos, tecnología, etc.) para innovación (cambios) o para el crecimiento (expansión)

1.1.         Desarrollo de Planes Tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.  Es decir, la planeación estratégica pasa a desglosarse en varias planeaciones tácticas, que deben ser adecuadas y coordinadas a fin de no perjudicar al plan global.

Generalmente los principales planes tácticos se refieren a cuatro áreas de acción:

      Planeación organizacional de la estructura de la organización más adecuada para el logro de los objetivos globales y estratégicos de la empresa, sus posibles modificaciones y sus tendencias para el futuro.

      Planeación del desarrollo del producto/mercado, indicando las opciones de la empresa con relación a la matriz producto/mercado y a su posible descomposición en función de las alternativas estratégicas relacionadas con sus actividades (producto) y con su mercado, así como la posible integración vertical u horizontal resultante.

      Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa, incluyendo recursos físicos y materiales (máquinas, equipos, materias primas), recursos tecnológicos (métodos y procesos, tecnologías), recursos financieros (inversiones y financiaciones), recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de personal y de directivos), etc.

      Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.  Mientras que la planeación de la producción se refiere al modo como se fabricará el producto (cantidades, materia prima necesaria, mano de obra incluida, capacidad de las máquinas, niveles de calidad, volumen almacenado de materias primas y de productos acabados, etc.), la planeación de la comercialización se refiere a la manera como el producto se comercializará o venderá (precios, cuotas por regiones y por vendedor, pronósticos de ventas, programación de publicidad y de promoción, etc.).

Para que cada uno de esos cuatro planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.  Mientras que la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

Objetivos

Determinación de Objetivos

2.1.         Pasos previos

La APO es un modelo de Administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus respectivos sectores o departamentos, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.

Por definición, los objetivos son la base de la APO; en consecuencia, es preciso tener una idea clara y concreta del concepto de Objetivo y sus características.

Objetivo es “un enunciado escrito sobre los resultados que se pretende alcanzar en un periodo determinado de tiempo”.  Objetivo es, pues, una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números, y mientras que sea posible, siempre será mejor que sean números, ya que éstos son concretos y orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible y contrastable con lo planificado.  Por otra parte, nunca se debe perder de vista que un objetivo debe ser, además de cuantificable, complejo, relevante y compatible con los demás resultados.

Por otra parte, la importancia de los objetivos puede evaluarse a través de los siguientes aspectos:  1)  Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad común;  2)  promueven el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egoístas de grupos existentes en la organización; 3)  sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debido a omisiones; 4)  aumentan las posibilidades de previsión del futuro.  Una organización debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar; y 5) ayudan a orientar y a prever, con criterio, la distribución de los recursos escasos o mal situados.

            Previamente a la fijación de los objetivos, ha de tenerse en cuenta:

1)   Que los denominados “Objetivos de la empresa” son, en realidad, los propósitos de los individuos que ejercen en ella el liderazgo.

2)   Que los objetivos son, fundamentalmente, necesidades por satisfacer.

Los objetivos de la empresa pueden representar: a) las necesidades identificadas por el líder; ó b) pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes o del público en general.

3) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de    necesidades personales.  Esas necesidades constan de objetivos y metas       personales, que pueden declararse o mantenerse ocultos.

4)   Los objetivos y las metas personales no siempre son idénticos a los objetivos y     metas de la empresa.  El desafío de la buena gerencia es hacer que ambos grupos de objetivos sean compatibles, a fin de eliminar cualquier conflicto que pueda desatarse entre la dirección y las fuerzas laborales.

Características estructurales -Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo.  Los de largo plazo son   establecidos, generalmente, por dirigentes de mayor nivel; -los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades; -los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización. Características comportamentales -Los subordinados preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas -Se enfatiza el autoanálisis del desempeño; en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas; -las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.             Por último, en este análisis preliminar, es necesario recordar que el sistema de Administración por objetivos presenta características estructurales y comportamentales propias que no han de perderse de vista.

¿Qué tal si

 lo internalizamos?

ESCRIBE TRES OBJETIVOS PERSONALES PARA EL AÑO EN CURSO

1. ______________________________________________________________________  ­­­­­­­­­­­­2. ______________________________________________________________________

3.______________________________________________________________________

Verifica que tus objetivos estén presentados como:

• “una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números” 

y que sean: 

• cuantificables   
• complejos
• relevantes
• Compatibles con los objetivos de las personas que conforman tu entorno familiar inmediato    

2.2.        Criterios para la selección de objetivos

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y

con su contribución al alcance de los resultados claves de la empresa.

Algunos criterios son:

a)     Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;

b)    El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo.  Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros;

c)    Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;

d)    Detallar cada objetivo en metas derivadas;

e)    Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;

f)     Mantenerse dentro de los principios de la Administración.  Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;

g)    El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos.  Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;

h)    El objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;

i)      El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;

j)      El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subojetivación.  Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema.  Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sino su multiplicación: el sinergismo.  El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando simplemente se los suma.  De allí la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc.  Donde los objetivos convergen en una misma dirección.  Es lo que destaca Joao Bosco Lodi en su obra Administración por Objetivos:  “cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo trabaja en unión con otro.  El trabajo de la administración es, entonces, hacer compatibles los objetivos que están en conflicto.  Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable.  Al centrarse en una cosa, se procura otra”. 

2.3.         Jerarquía de objetivos

Debido a que las organizaciones persiguen siempre más de un objetivo, es necesario establecer entre ellos una jerarquía, identificando cuál o cuáles son los objetivos más importantes, prioritarios o relevantes en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.  Cada empresa  tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.

Los objetivos más comunes de la empresa privada son generalmente los siguientes:

a)     Posición competitiva en el mercado;

b)     innovación y creatividad en los productos:

c)     productividad e índices de eficiencia;

d)     aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;

e)     tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (lucro);

f)      calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos;

g)     responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes.  Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico.

Capacitación

DETERMINACIÓN DE  LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

"Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis colaboradores? 

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.  Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un  diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias  se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas "no se solucionan con capacitación".

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuales son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo. 

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional. Es necesario establecer si  esa cultura previa permite  que  se perciban  y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros  factores. El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitación o algún otro medio (cambio o transferencia).La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

¿QUÉ ES EL DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

1.1.¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?

Los principales medios utilizados para identificar las necesidades de capacitación son:

Þ     Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

Þ     Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

Þ     Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación.

Þ     Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.

Þ     Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

Þ     Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Þ     Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Þ     Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Þ     Entrevistas de salida: Cuando el supervisor va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

¿CUÁNDO HACER UN DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

Þ     Problemas en la organización

Þ     Desviaciones en la productividad

Þ     Cambios culturales, en Políticas,  Métodos o Técnicas

Þ     Baja o Alta de personal

Þ     Cambios de función o de puesto

Þ     Solicitudes del personal

Þ     A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Þ     Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

Þ     Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

Þ     Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

INDICADORES DE CAPACITACIÓN

Existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

a.      Indicadores a priori
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

·        Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
·        Reducción del número de empleado.
·        Cambio de métodos y procesos de trabajo.
·        Sustituciones o movimiento de personal.
·        Faltas, licencias y vacaciones del personal.
·        Expansión de los servicios.
·        Modernización de maquinarias y equipos.

b. INDICADORES A POSTERIORI

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.

·        Problemas de producción:
-         Calidad inadecuada de la producción.
-         Baja productividad.
-         Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
-         Comunicaciones defectuosas.
-         Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
-         Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
-         Exceso de errores y desperdicios.
-         Elevado número de accidentes.

·        Problemas de personal:
-         Relaciones deficientes entre el personal.
-         Número excesivo de quejas.
-         Poco o ningún interés por el trabajo.
-         Falta de cooperación.
-         Faltas y sustituciones en demasía.
-         Errores en la ejecución de órdenes.
-         Dificultades en la obtención de buenos elementos.

1.2.HERRAMIENTAS PARA EVALUAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación del supervisor, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una variedad de métodos en esteanálisis:

·         Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo: Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

·          

·         Análisis de tareas: Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos).

·          

·         Supervisión y observación en el trabajo: Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.

·          

·         Encuestas al personal: Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

·         Análisis de tareas por medio de lista de cotejo

·         Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.

·         Análisis grupales

·         Encuesta

·         Escala estimativa de desempeño

·         Grupos binarios

·         Inventario de habilidades

·         Lluvia de ideas

·         Phillip´s 66

·         Registros observacionales directos

·         Conferencia de Búsqueda

·         TKJ (Planeación prospectiva)

·         Cuestionario de evaluación de conocimientos

·         Escala estimativas de actitudes

·         Entrevista

A continuación se describen las últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto que nos ocupa:

Estrategias para el trabajo participativo

Conferencia de búsqueda

Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo.

KJ o TKJ

Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de problemas.

Cuestionario

Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.

Escala estimativa de actitudes

Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene.

Entrevista

Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro éxito será mayor.

Metodologías para la detención de necesidades de capacitación

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (su­pervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les soli­cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga­nización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de­terminada área de trabajo. El propósito es definir proble­mas específicos analizar las probables causas e identifi­car áreas en las cuales la ca­pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en com­prometer emocional mente a la gente que posteriormen­te seguirá las acciones de ca­pacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. De­bido a su estructura limita­da esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacita­ción o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Traba­jadores. Muchos especialis­tas en capacitación entrevistan individualmente a los tra­bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge­neralmente se practican en   base  a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas  tienen el mérito de gene­rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en térmi­nos del tiempo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza­ción. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota­ción del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in­terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem­pre que sean conducidas por una persona neutral y obje­tiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participa­ción de los futuros entrenados, sean trabajadores o su­pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

-Entrevista a las Gerencias.  Otra fuente de infor­mación la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun­que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participa­ción de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita­ción individuales del personal. Este método es, sin em­bargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta.  Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evalua­ción del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne­cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra­bajador como el supervisor están comprometidos emo­cionalmente en cl proceso.

-Documentos de Desempeño.  En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos rele­vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de pro­ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no supo­nen una inversión adicional y ya contienen indicado­res. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien­to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com­plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi­nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita­ción en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne­cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

1.3.¿CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN?

Los objetivos especifican la capacidad para lograr algún cambio después de terminar con éxito el programa de capacitación. Por tanto ofrece un centro de atención para los esfuerzos tanto del empleado como del supervisor así como un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitación.

Los principales objetivos son:

·         Prepara al funcionario para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

·         Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

·         Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

1.4.LO QUE DEBE HACER

·         Elaborar un programa de trabajo riguroso y ordenado que debe ser revisado con cada uno de los trabajadores y aceptado por éstos.

·         Al enfrentar un problema no se deje llevar por la primera impresión o por opiniones de terceros, hable directamente con el supervisor responsable para tratar de llegar a una solución justa. Proceda de la misma manera con los informantes.

·         Mantenga una comunicación permanente con los supervisores, recuerde que son un equipo y que el éxito consiste en trabajar como tal.

·         Trate a todos los supervisores por igual. No manifieste preferencias por ninguno.

·         Sea exigente y riguroso en el trabajo pero jamás prepotente o brusco, esto le ocasionaría rechazo del equipo.

·         Debe sujetarse a un programa de trabajo con actividades previamente establecidas.

1.5.LO QUE NO SE DEBE HACER

·         Dar la impresión de responder a intereses del momento.

·         Tomar decisiones de manera irreflexiva.

·         Actuar con indiscreción frente a la problemática de un supervisor.

·         Tener preferencias o mostrar mayores consideraciones por algunas personas del equipo.

·         Manifestar rechazo o antipatía por los miembros de su equipo.

·         Asumir posturas dictatoriales y prepotentes.

·         No sujetarse a un programa acordado de trabajo.

1.6.ORGANIZACIÓN DE TAREAS DIARIAS

Es muy importante que el encargado de la tarea tenga claridad de la dimensión del trabajo diario que debe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en el estudio.

La improvisación sólo conduce al desorden, a la pérdida de tiempo y control del trabajo. Por estas razones, se parte del principio de que la organización sistemática de las tareas diaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con certeza cuál es la evolución del trabajo y por consiguiente cumplir con éxito el operativo de campo.

Para programar el trabajo del día tenga presente las siguientes recomendaciones:

·         Identifique todos los días las actividades que deben realizar en el campo, tanto los supervisores, como las que debe realizar usted mismo.

·         Planifique adecuadamente la entrega de los instrumentos de medición antropométrica a los encuestadores, coordinadores y verifique que éstos dispondrán de ellos en forma óptima.

·         Establezca un horario diario de revisión de formularios y de entrega de los mismos a digitación.

·         Identifique las tareas de "escritorio", tanto las del supervisor como las de los trabajadores

·          

2.  TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN

Después de determinar las necesidades de capacitación y de establecer los objetivos de capacitación del supervisor, se puede llevar a cabo la capacitación. Las ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:

·         Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor. Sin embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotación de puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en administración) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra técnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

2.1.         TIPOS DE CAPACITACIÓN Y CUÁNDO SON NECESARIOS

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal.

·         Capacitación informal: Consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: Un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios.

·          

·         Capacitación Formal: Es aquella donde el administrador decide el tiempo de duración del curso, generalmente los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

1.       La capacitación es necesaria sólo cuando un supervisor carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.

2.  DESARROLLO PROFESIONAL

2.      INDIVIDUAL

Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:

Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.

Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales.

Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.

Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal.

2. DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.

Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.

Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.

Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro.

El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado.