octubre 21, 2013

Administración por Objetivos


1. 
DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA A.P.O.

La APO o Administración por Objetivos, también llamada Administración por Resultados, es un modelo administrativo bastante utilizado y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.  Este sistema aparece en el año 1954, cuando Peter Drucker (considerado el creador de la APO) publicó su libro “Práctica de Administración de Empresas”, en el cual la caracterizó por primera vez.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo. 
La implantación del sistema exige, en primer lugar, que la organización defina su visión y su misión, y establezca objetivos a largo plazo (generalmente quinquenales o decenales).  Cuando la empresa sabe con precisión en qué negocio se mueve y a dónde quiere llegar, se encuentra en condiciones de establecer los objetivos anuales, y en función a éstos, los objetivos  de cada gerente o departamento, para ese periodo de tiempo.  La particularidad del sistema radica en que, participan activamente del establecimiento de objetivos y el planeamiento las autoridades organizacionales (Gerente General, Director, Propietario) con sus subalternos inmediatos (Gerentes de división, Directores Departamentales).  Ambos niveles identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.  De esta manera la organización funciona como un engranaje en que las fuerzas se cohesionan para alcanzar las objetivos fijados, se eliminan dudas, cada nivel sabe lo que se espera de él y es capaz de evaluar regularmente su desempeño.  En este estilo exigente y equilibrado de administración de empresas, los resultados esperados pasan a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.


Características de la APO

1.      Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.  Esta participación, no obstante, varía mucho según sea el sistema adoptado.  En la mayoría de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. 
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2.      Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.  Los objetivos, a  alto nivel, pueden llamarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.  Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos) y con tiempos predeterminados.  Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff.  La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica, aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez. 

3.      Interrelación de los objetivos departamentales
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios; en contrapartida, la interrelación de objetivos sucede en forma natural, casi automática, entre ciertos departamentos, como entre los del Departamento de Ventas y los de Producción. 


      4.      Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera.  De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.  Seguidamente, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales.
En todos estos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.  Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.  Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no podrán conocerse.  De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo, no se lo podrá evaluar.  La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no se puede medir el resultado, es mejor, simplemente, no utilizar el sistema.
   5.      Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente, todos los sistemas de la APO  tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquéllos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.  Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a.       A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica, se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior.
b.      El ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico que le permitirá alcanzar los objetivos fijados por departamento.
c.       El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento.
d.      Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparar continuamente con los objetivos fijados.
e.      En función con los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos.
f.        En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año.
g.       Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
6.      Participación activa de la dirección
Existe una gran participación del  superior.  La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado.  En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso.  Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7.      Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado.  El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.



En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

  1. 1.        establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
  2. 2.       establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
  3. 3.       interrelación de los objetivos departamentales¨;
  4. 4.       elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
  5. 5.       continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
  6. 6.       participación activa de la dirección;
  7. 7.       apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
  8. 8.       Plan de estímulo para la motivar a los subordinados a alcanzar las metas departamentales
El ciclo continuo de la APO según el Prof. Paulino Aguayo
Monografias.com

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