octubre 15, 2013

Desarrollo Organizacional - Proceso




4.7.  El proceso del Cambio Organizacional
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: 1) una situación inicial de la que se busca salir y 2) una situación objetivo que se juzga como relativamente ventajosa para la empresa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
Cambiar no es fácil; en primer lugar, porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido, y en segundo lugar, porque es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.  Aún así, se han tanteado distintas formas de implantarlo; entre ellas sobresale el proceso estructurado por Kurt Lewin, en su tentativa de establecer un cambio efectivo y duradero.  Este proceso incluye la idea de descongelar antiguos valores, cambiar y recongelar los nuevos valores.
a)  Descongelar: implica hacer que la necesidad de cambio sea tan obvia que el individuo, el grupo humano o la organización puedan fácilmente verla y aceptarla.
b)  Cambiar: conlleva la introducción de un agente de cambio encargado de realizar el entrenamiento; este agente liderará a los individuos, a los grupos o a toda la organización durante el proceso. En el transcurso de este tiempo, el agente de cambio fortalecerá los nuevos valores, actitudes y comportamientos a través de la identificación e internalización.  Es decir, los miembros de la organización se identificarán con los valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio y lo internalizarán al percibir su eficacia en el desempeño de sus labores.



c)  Recongelar: significa implantar, a través de mecanismos de apoyo o refuerzo, un nuevo padrón de comportamiento hasta convertirlo en una nueva norma o regla general.

Durante la transición se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal, y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).  Este tiempo es una especie de situación intermedia en la que afloran las trabas, las dificultades y se manifiestan los costes del cambio; es este el momento más frágil del cambio pues las desventajas originales no se han abandonado y aún no se han obtenido los beneficios esperados.
El desafío en todo el proceso de cambio consiste en:  1) minimizar el decaimiento temporal sin afectar la profundidad que el cambio requiere, y 2) reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

4.8.  Riesgos del  proceso de cambio
Los riesgos se dan fundamentalmente por un mal manejo del proceso de cambio.  Los efectos pueden llegar a ser muy graves:
Ø  Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales
Ø  Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso
Ø  Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el consiguiente descrédito para los procesos de cambios futuros
Ø  Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal
Ø  El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos

4.9. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. 

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.
4.9.1.  La resistencia al cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO                                                                                
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
Ø  La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
Ø  La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
Ø  el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error
Ø  la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Ø  las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
Ø  la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
Ø  la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
Ø  el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
Ø  la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
Ø  la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
Ø  la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

8. Una estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1.    Comunicar la necesidad de cambio
2.    Obtener una visión compartida
3.    Generar el compromiso de los líderes
4.    Facilitar la participación del personal
5.    Pensar sobre la organización en forma integrada
6.    Medir el Performance
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
La situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.


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